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近期，整个互联网商业圈频频被产业数字化刷屏，先是腾讯进行了第三次组织变革，宣布新成立云与智慧产业事业群（CSIG）；而后美团点评通过内部信宣布回归以“吃”为核心的组织架构调整，进行食品行业的数字化；再是11月20日，京东金融在北京召开全球探索者大会，认为品牌已经不再适配现有业务，品牌正式升级成为京东数字科技，以及全新的英文标识“JDD”。

美国学者尼葛洛庞帝在其1996年出版的《数字化生存》（Being Digital）一书中提到对未来的畅想：人类生存于一个虚拟的、数字化的生存活动空间，在这个空间里人们应用数字、信息等技术从事信息传播、交流、学习、工作等活动。

以目前的社会发展进程来说，虽然数字化程度还没有达到影响生存空间的地步，但随着腾讯、美团点评、京东数科等不同领域的行业大佬，纷纷从不同的方向分别杀入数字经济领域，也不免让人开始关注当下互联网商业的产业数字化变革。

三家巨头的差异做法：不同行业相同的风向标

托夫勒在《第三次浪潮》中曾经将人类社会划分为三个阶段性发展浪潮：第一次浪潮为农业阶段，从约1万年前开始；第二阶段为工业阶段，从17世纪末开始；第三阶段为信息化阶段，从20世纪50年代后期开始。

如今正是第三阶段的信息化时代，置身于这个时代中，互联网成为信息的载体，以流量的形式撑起庞大的互联网商业帝国，互联网企业通过流量的获取→分发→变现，从上漫长野蛮生长下数量>质量、拉新>留存的红利期，到如今下半场质量>数量、留存>拉新的平稳期。

互联网的信息化阶段在变，掘金的方式也在改变，而如今，产业数字化成为信息载体的帕累托最优解，诸多领跑行业的巨头开始产业数字化的自我变革。而受制于行业基础的差异性，不同巨头有着独特的企业DNA，也决定了各自不同的产业数字化道路。

腾讯：C2B的数字化助手

腾讯TO B生态的核心产品包括企业微信、腾讯文档、公众号、小程序、泛娱乐IP等产品体系，进行的是B端上的扩张，但依赖的仍然是C端产品的逐步推移。腾讯要做的事数字化助手，帮助实体经济进行数字化升级，充当服务商。以产品为核心DNA的腾讯，在B端扩张上依然体现出马化腾浓浓的“产品经理”风格。

美团点评：S2b2c的产业互联网扩张

美团B端战略上聚焦于Food+Platform，回归到以吃为核心，组建用户平台，以及到店、到家两大事业群。美团主要是通过平台化起家的企业DNA，把B端架构回到平台上，以此建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务，以平台为地基，通过对商户的吸收合作，不断扩张企业边界。这与王兴本身“无边界”的外开拓风格也是一致的。

京东数科：B2B2C的产业数字化布局

京东金融升级京东数科，不能简单地以转型定论。事实上，在定位“数字科技”之前，京东数科的定位经历了数字金融、金融科技两次迭代，从数据驱动下的风险定价技术催生新的金融业态，再到赋能金融领域，深耕金融科技拓展业务的深度和广度，结合过去京东在多个to B领域强势的业务表现，这些数字化能力、产业经验和客户资源，成为京东数科发力产业数字化的的优势所在。

一个企业的人和战略抉择都不可能凭空出现，对于京东数科而言，庞大的数据资源、开放的生态系统、以及技术创新力构成了其发力产业数字化的保障；而过去京东金融对用户的洞察、对金融的深度理解和对技术能力的不断输出构成了其发力产业数字化的动力源泉。

可以说，管理者气质影响企业的战略布局，腾讯、美团、京东数科在产业互联网的发展姿态上深受各自管理者的影响。通过对比不难发现，在大的方向上，腾讯、美团、京东数科在产业互联网赛道的卡位上其实有着相通的地方，而这主要体现在产业的选择上。

在具体产业的选择上，市场空间大是第一要义。

无论是腾讯的多元化布局，还是美团的生活服务，亦或者京东数科的“三驾马车”，涉及的都是高频行业，与人们生活休戚相关，这在未来也是具备极高的成长空间。

其次是产业落后，信息不对称较严重。

随着适龄劳动力人口的不断下降，社会保障法规的完善，通货膨胀等因素，导致劳动力成本逐年上升。这些均在倒逼企业不得不改造产线、升级管理，以提升生产效率，对于传统企业或者行业而言，需要把各自行业的产业链与最新的信息数字技术结合在一起，而这也正是科技公司的优势。

再次是产业链环节较长，依靠自身难以实现数字化升级。

产业链条冗杂，各个链条也都有自己独特的价值空间，这无疑会增加产业自我升级的难度。以农业为例，从农资销售、中介服务、土地流转到农业生产、农产品销售，整个完整的农业产业链涉及的环节较多，各个环节间存在信息不对称的现象，很容易造成农产品滞留等问题的发生，而京东农牧就是针对这一痛点提出解决方案。

最后是产业具备大规模分散的用户。

企业玩家众多，没有具备垄断实力的企业，而单一企业进行数字化研发的成本较高，很有可能由于基因、技术实力等原因造成创新失败。在这一方面找专业的第三方机构去做专业的事无疑是更好的选择，这也给了腾讯、美团、京东数科们掘金产业互联网的机会。

姿态不同，玩法各异：基于自身优势下的升维思考

虽说腾讯、美团、京东数科三方在产业选择上有着很多的共性，但不得不说的是，不同的资源禀赋，不同的领导者战略，这也决定了产业数字化各自的路径其实也有很大的差异。

美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出了”价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

任何产业的升级都不能脱离产业本身固有的逻辑，因而我们可以认为产业互联网的升级其实也是以基本活动或者支持性活动这两条线为基础展开的，从选择的方向入手，再参考两条主线以及战略执行方式的比较，我们可以看出腾讯、美团、京东数科这三家的差异。

先说腾讯，“去中心化”的口号是腾讯一直都在喊的口号，也是其发展的主要特征，通过战略投资或者财务投资而非控股投资这样开放式的股权投资方式“连接”了更多的互联网及企业资源。

总起起来，腾讯的产业互联网布局有一些几大特征：

首先是助手。