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　　另外，企业需求是多方面的，我更倾向于去跟客户交流，了解他有什么问题，或者他对于腾讯哪方面的能力感兴趣。只有搞清楚客户想解决什么问题，而恰恰你有工具帮他解决才是最 Match（契合） 的。如果我有的东西他不需要，那就不是一个闭环。

　　问：但涉及到数据资源的流程问题，传统企业更倾向于给他提供一个相对一体化的解决方案，而不是说再把它分割成几块。你产业互联网一直做下去，涉及到这个问题怎么办?

　　汤道生：让数据打通，产生价值，不代表你每一个数据的系统都要自己去做。我觉得这是两个不同的问题。甚至我还是会更倾向于去跟客户交流，他有什么问题或者他对于腾讯有哪方面的能力感兴趣，而恰恰你有这个工具能帮他解决，这才匹配。

　　所以我们讲很多案例都是结合腾讯的优势，为什么智慧零售里讲到很多微信或企业微信的能力，甚至在营销层面的能力？因为腾讯本来就有营销的业务，广告业务就是我们在游戏以外最大的业务，本来客户就有触达用户的需要，我提供数字化的工具，让他营销的费用花得更高效，这是他们经常跟我们提的需要。

　　再比如，过去汽车厂商一旦卖了一台车，可能就没机会去跟他原来车主保持联系了，很多车后服务的机会，他们都涉及不到。但今天我们有机会去帮助他们跟消费者建立长期的连接，这不就是腾讯可以发挥的优势吗？所以我觉得，还是要回到这些能力以及客户所认可你能帮助他解决问题的价值。

　　问：深入拥抱产业互联网中，有哪些意想不到的挑战？

　　汤道生：to B的业务流程特别特别复杂，以前to C的链条比较短，相比之下，to B服务的客户数量很多，每个客户需求很不一样，从合同的管理到交付到合作生态，可能还需要有一些采购设计在里面，此外还包括财务的管理、销售的激励、应收应付的管理……这些都是原来to C不涉及到的，所以腾讯本身内部流程需要做比较大改变，才能够有效地做好to B业务。

　　举个例子，应收应付的管理，这是一个很长期的工作，我们一个一个升级我们的ERP系统，这里的投入其实比我们想象的都要大，而且交付的复杂度也很高。

　　其次to B也有很多模式，如果是标准产品、预付费的产品相对好一些，像以前广点通就是预付费为主，这种模式少了很多应收的问题，但我们今天做的是行业解决方案，有很多需要集成合作伙伴的产品，甚至需要依靠合作伙伴完成交付，像东华软件(002065)、北明或者我们交付中心来配合。这些流程比我们原来to C的产品流程要复杂得多。