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近日，中國執行信息公開網透露，暴風集團新增2條失信被執行人信息。

事實上，這已經是今年暴風第三次被列入失信者名單！

據暴風2018年年度報告顯示，公司實現營業總收入11.3億元，同比下降41.2%；實現歸屬於母公司所有者的淨利潤-10.9億元，同比暴跌超過2000%，去年為5513.9萬元，未能維持盈利狀態。

盡管創始人馮鑫已竭盡全力，想要力挽頹勢，但上市四年的暴風，如今市值卻不到巔峰時期的十分之一，不禁令人唏噓。

被稱作“第二個樂視”的暴風，究竟是如何作死的？

“眼見他起高台，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。”

對於見證互聯網發展的70後、80後以及90後來說，暴風影音絕對是一個大神級播放器，畢竟不是每一款軟件都能破解680種格式的。

輝煌時期，暴風的活躍用戶達4000萬，用戶總數發展到了2.8億，每天上線用戶2500萬，僅此於當時的QQ。

2015年3月，暴風正式在國內創業板掛牌上市。

作為當時A股市場不多見的互聯網公司，暴風一經上市，就受到了不少資本的青睞。

短短40天，暴風勢如破竹，收獲36個漲停板，股價從7.14元狂飆至327.01元，市值最高時超過400億，因此榮獲“妖股”之稱。

當時，暴風的主要經營模式為“免費+廣告”，截至2014年，暴風的主要收入都聚焦在廣告信息發布與推廣上，所占比例超過95%。

2015年5月，馮鑫放棄了工具型視頻企業的定位，提出向“全球DT大娛樂”進行戰略轉型。

馮鑫想要打造互聯網娛樂平台與生態，將VR、體育直播、電視作為未來的發展方向。

然而，世事難料，驕人的成績，與逐漸擴張的商業版圖，還是讓創始人開始“膨脹”了。

1.盈利少，資金鏈脆弱

為了解決盈利模式單一的問題，暴風進軍了AR、VR、智能電視等多個領域。

然而，暴風整體利潤來源匱乏，多元化盈利薄弱。

首先，VR與AR被證明是偽風口，做這個領域的企業基本沒有能形成真正盈利的商業模式。

其次，暴風的智能電視所在的市場，競爭異常激烈，再加上電視是一個周期長、高投入、高風險的市場。虧損很容易發生。

最後，三次並購投資因為高於市場價格幾十倍甚至上百倍的溢價導致飽受爭議，最終證監會拒絕了暴風集團的收購方案。

這幾件事導致暴風整體利潤來源匱乏，缺乏多元化的現金流。

2.重概念，輕戰略

暴風上市後，馮鑫舉辦過一場發布會，公布了“DT大文娛戰略”。

馮鑫稱，暴風科技將全麵實現轉型，從一家網絡視頻公司轉為DT時代的互聯網娛樂平台。

馮鑫還說，暴風將從以他為中心，轉為以用戶大數據、用戶畫像為中心，並與音樂、視頻、遊戲等所有產業建立聯係。

不久之後，暴風將“DT大文娛戰略”具體拆解為N421：

依托4塊屏幕（PC、手機、VR、TV），2塊內容再生平台（影業、體育），以DT這一項技術打通平台與服務。

事實上，即使是暴風內部的高管，也很難解釋清楚到底何為“DT大文娛戰略”，這種新概念的玩法，很容易讓人聯想到賈躍亭提到過的“生態化反”，玄而又玄，不明所以。

即便是到了樂視模式崩塌，在暴風中高層會議上，也沒有人提出是否要重新思考暴風的戰略。

3.管理效率低下

馮鑫比較信奉“無為而治”，因此，他非常看好小米的扁平化管理。

小米摒棄了傳統公司通過製度、流程來進行管理的樹狀結構。

雷軍十分懂得放權，他充分信任下屬，不搞層級關係、不評職稱、不設KPI，所有人都是平等的。

雷軍自己曾說，小米的架構隻有三層：聯合創始人，部門負責人，員工。

因此，馮鑫開始照搬小米的管理模式，打破了原有的組織架構，每個業務部負責人擁有很大的自自主權。

表麵看起來，這種粗放式的管理很人性化，然而，馮鑫恰恰忘記了一點，那就是，雷軍籠絡來的一批合夥人，各個能力極高，合夥前，各人在其領域，已經小有所成。

相比之下，暴風內部的高層，還遠沒有達到“優秀”的層級，因此，他們的“自治”就顯得心有餘而力不足。

因此，馮鑫一轉念，開始學習阿裏的“三板斧”。

“三板斧”是阿裏近二十年來所總結的管理方法論，馬雲曾對外講述了三板斧的含義。

上三板斧為：使命、願景、價值觀；下三板斧為：人才、組織、KPI。

於是，馮鑫組織中高層開了三天的培訓會，主旨就是：一切問題都是可以被解決的，如果不能解決，說明你沒有想清楚。

為了鼓勵實施三板斧的方法論，馮鑫還特意設立了一筆獎金。

然而這一次，馮鑫還是高估了他的團隊，高估了組織的執行力。

結果，“三板斧”不到半年，就不了了之。

管理缺失，被外界解讀為令暴風急轉直下的重要原因。

暴風能轉危為安麽？它就像一個流著血的巨人，在艱難前行。

市場殘酷，做企業，應讓戰略更落地，讓概念靠一邊。

應多一些實戰，少一些想當然。