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对应到技术职场：如果把“兵”看成是技术人才，那“将”就是技术部门leader，“帅”就是CTO。CTO不一定是技术强的人，但他大局观一定是强的、能培养将才的、能聚拢资源的、能扛起王的命令和压力的那个人。从技术leader到CTO核心的成长，其实是在悟性、大局观和认知模型上。这个认知模型会投射到如何沟通、如何管理团队、如何布局、如何制定符公司战略的技术发展路径。

相对来说，CEO就是“王”。其实大局观越准确的人，在面对困局的时候就越难去做决策。比如说你很擅长下棋，一眼就能看出是个必输局，这时候很容易放弃。作为“帅”的CTO、作为“将”的技术leader，看到公司什么都做不了，就很容易放弃。而作为“王”的CEO不能放弃，因为这盘棋是他唯一的棋，CEO要在下棋的过程中找到竞争对手的失误，要在必输局的情况下考虑如何才能翻盘。

从CTO转到CEO，我近几年对从“帅”对“王”的升级理解感悟更深。“帅”要对大局观进行判断，但是很少去创造变量。做“王”的人需要创造变量，这些变量就是翻盘的关键；还要有足够的活力和魄力改变局面，哪怕只是1%的机会。在公司遇到困境时，CEO要带着整个公司走出来。我很欣赏王兴，因为他失败过多少次，又复活过来很多次，每一次的经历都会培养他的坚决性和“王”的特征。CTO如果永远躲在CEO后面，不帮企业担责扛压，那他不会成为合伙人，也永远当不了CEO。

同时，CEO一定要对自己有盲目的自信，但不是盲目的自大。自大就是“一言堂”，但是自信就是面对一件正确而难的事情，即使在艰难的情况下，也要说服自己、说服其他人。

在职场上还会经常出现一种情况：“将”、“帅”、“王”是空降的，那么这就需要他们花费时间，从“兵”的细节的入手和梳理，对事项的历史、现状、未来方向了如指掌，这样才能尽快适应新的环境，真正做到脚踏实地、行之有效；而不应盲目地拿过往的成功经验直接套用。

CEO是普通人，也有至暗时刻和荣耀时刻

5.参照您“兵将帅王神”职场进阶理论，您已经从“兵”到了“王”。在这过程中，有过遗憾的事吗？至暗时刻，您有过吗？

Ling：在这个过程中，我收获更多的是感悟。CEO或者企业家要分清楚什么是朋友、什么是员工、什么是公司需要做的事情。如果给朋友更多的机会，这其实是缺陷和弱点，会影响到公司的一些决策、发展和公平度，也会浪费资源。这也是为什么很多人不看好夫妻店的原因。对CEO来说，他需要的是有才华的人、有能力的人、能够打胜仗的人，而不是以朋友的标准来衡量员工。CEO的个人目标是带着集体突破，赢下这场战争，让集体变好。

至于至暗时刻，我在上一次创业的时候，平均一年会有一两次至暗时刻，现在的频率可能会更高一些。作为CEO，经常会遇到必须要马上做决策的时候，但往往很多时候是无法立马给出答案的；而CEO的每一个重要决定，都是以亿元为单位成本的，承担着极大的压力。在这种情况下，好的状态是选完一条路后，要有信念或是信仰，要坚信自己做了好的判断；同时也要考虑到容错的程度，比如市场有了什么样反馈的时候才需要调整？作为CEO，是要带着几千人甚至上万人的团队往前走，如果一天换一个决定，大家只会忙忙乱乱，后没有人会跟着你。

6.TGO鲲鹏会：那如何让自己的选择、判断更可能靠近正确？

Ling：还是有方法的，也就是我所说的知识模型。CEO的知识模型越成熟，吃过的亏越多，自我迭代能力就越强，手下的强兵、强将、强帅就越多，这也意味着整个企业存活下来的能力会越强。CEO思考越深，想得越远，融资能力就越强，因为你很清楚每个人以及公司的能力能到达什么样的水平。剩下的，就是运气了。怎么从“王”到“神”，我还没到达那个级别，但我觉得能去创造出更大的、跨行业的价值，是大神们做的事情。

7.TGO鲲鹏会：您刚才讲了至暗时刻，但其实我们都知道，您经历过4次创业，在美国有两次，也做过跨国项目的管理，这里面肯定也有很强的成就感。对您来说，有成就感，荣耀的时刻是什么时候？

Ling：我认为这个时刻还没有来临，这和使命感、影响力有关。目前我的状态还是停留在所做的事对于行业或者社会的影响力，但老左（链家董事长左晖）差不多是站在整个行业、社会角度来思考影响力，他一定会想的更远。对我来说，如果哪天贝壳金服能够真正让大家的居住更美好，这应该就是我卓越、有成就感的时刻，它和钱、权没有太大关系，而是已经无限接近使命感。

8.TGO鲲鹏会：那您现在面临的大挑战是什么？接下来对自己的期待是在哪？

Ling：我觉得大的挑战是要不停地更新。所有东西是动态的，包括行业、市场、组织架构、学习能力、调兵遣将的能力等，要不停地调整优化解决方案。如果CEO大局观弱，发觉不了市场上的变化和行业变化，团队很容易“死掉”；CEO救火的事情太多，会导致没有时间观察市场的变动和变化；团队重组次数过多，比如一年两次，就会对企业有很大的伤害，也很容易丢掉给力的大将；同时，CEO还要面对自己的绝望，其实CEO很难求助于别人，因为很难有人能教你该怎么做。这就是刚才讲的，CEO的任务和挑战，都无限接近使命感。

不会做时间管理？学会形成有效的任务循环

9.TGO鲲鹏会：每个技术人、管理者都会遇到时间管理问题，作为CEO更是如此。在平衡工作和个人成长的时间冲突上，您有哪些好的建议？

Ling：我认为，这个问题更多是和人的惰性有关。

对于时间管理，我推荐给大家一本书，叫《The 4-Hour Workweek》(《一周工作四个小时》)，它讲述了如何优化组织结构以保证完成任务。所以如何优化自己的时间管理？我觉得一是要搭建结构和组织，做有效的事情。有一些事情要放手让下级去处理，即使做得慢、失败率更高，但只要能控制住整体方向是按预期进行的就好。

另一个问题就是惰性，这时候要做的就是搭建规则，让其他人推动你，形成有效的任务循环，这对于所有人都适用。工作中有很多项目需要互相协作，甚至跨部门的协作，都是齿轮装状地牵一发而动全身。当你自己也在其中时，就会被逼着去学习、去推动，想懒也懒不下来。