电竞之家_品味电竞生活移动版

　　2008年1月，腾讯B3互娱线（IE）上线了穿越火线和地下城与勇士这两款爆款游戏上线，次年五月，腾讯游戏超过盛大，成为全国第一，又在一年后达到全国游戏市场25.3%的份额，超过1/4。 互娱板块作为腾讯最重要的业务线之一，是腾讯在这一时期内股价整体稳定上涨的重要支撑，而互娱的成就很大程度上要归功于更优化的组织架构与资源分配。

　　而也正是在这样的组织框架下，微信孕育而生——2010年11月20日，张小龙表示希望广州研发团队开发即时通讯工具，马化腾当即同意，次年1月21日，微信上线App Store，用时不到七十天。

　　资料来源：彭博，华盛证券

　　第二次架构改革

　　第二次架构改革发生在2012年5月。从财务数据上看，此前收入增速其实一直保持在40%~50%之间，净利润增速有小幅下滑。相比于上一次的绝地求生，这次实际腾讯并未遭遇太多的困难。

　　资料来源：彭博，华盛证券

　　在此前1~2年的时间里，微信有惊无险的战胜了米聊等一系列对手，成功卡位移动互联网时代。同年3月微信同时在线用户突破1亿、4月微信推出朋友圈，8月微信公众平台上线。也就是说，本次改革是顺境中的一次顺水推舟。

　　资料来源：根据公开资料整理

　　在2012年年报的管理层讨论中，腾讯对此次架构改革的解释是——“此次改革是为了通过向那些未来会支撑我们公司成长的核心技术和核心平台进行更优化的资源分配，来帮助我们在快速发展的互联网产业中更好地抓住机遇。我们相信事业群的建立会增强我们的企业精神，执行力与创新力，并增强每个事业群对目标用户需求的敏锐性。同时，在“一个腾讯”的原则下，每个事业群也会继续通过分享基础技术和整合部分服务来享受整个公司带来的协同效益，我们相信这些整合能为用户带来价值。”

　　改革将原来的事业部制（Business Unit）替换为事业群制（Business Group）。目的是为了通过建立更专注的事业群，减少不必要的重叠， 并在事业群内充分发挥“小公司”的精神。新的事业群制（Business Group）推动了腾讯从PC互联网向移动互联网升级，并通过互联网和新科技 “连接一切”，在为亿万用户提供优质服务的同时，建立起了开放生态。

　　在此时，腾讯的社交网络与游戏业务已经在国内占据绝对市场优势，新的SNG力求让腾讯形成更具规模效益的社交平台，而IEG的建立显示腾讯当时越来越明确的“布局全球”的战略。在一直弱于竞争对手阿里巴巴的电商领域，成立独立的ECC子公司则显示腾讯当时对电商的重视。在2014年，腾讯的电商业务失败并解散团队，而微信则根据腾讯内部“一旦做大，独立成军的”的规则，成为了独立的事业群。

　　与第一次改革相似的是，改革之后腾讯股价同样开启了一波大级别大行情。

　　第三次架构改革

　　回到腾讯的第三次架构改革，本次调整包括重组三个现有事业群（移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）及社交网络事业群（SNG）），置入新组成的两个事业群（平台与内容事业群（PCG）及云与智慧产业事业群（CSIG））， 以及成立一条新业务线（广告营销服务线（AMS））。

　　从改革的性质看，本次依然延续了之前的事业群制（Business Group），在各事业群“自由生长”的6年后，重新划分边界，减少了业务重叠而产生的部门矛盾，避免过度“赛马”造成的无谓浪费。在看清未来方向情况下重新调整航道，本质上是方向性的优化，是发散后的再收束。

　　一方面，新设的平台与内容事业群（PCG）上，通过整合MIG、OMG、SNG，使得社交平台、流量平台、内容业务能更好融合发展（比如此前在资讯流端，内容后台是企鹅号体系，前端又是在MIG的浏览器和SNG的看点，造成各自为战；同时，腾讯新闻客户端、天天快报、QQ看点也在多线作战），进而更好的达成用内容贯穿消费互联网的野心。

　　另一方面，新设的云与智慧产业事业群（CSIG）整合云和以 ToB 能力为核心的业务，负责公司云平台和智能产业关联业务的发展，具体包括了腾讯云、 智慧零售、安全、腾讯地图、优图等核心业务。目标则是力图抓住互联网下半场——产业互联网的机遇。

　　虽说是方向性的优化，但从改革的力度上看，这次不可谓不大。毕竟要考虑到腾讯目前的体量已经远远超过前两次改革的时候，但眼前的困难却远小于上市后第一次改革前的情况。腾讯恰当的在移动互联网上半场开始之时启动了第二次架构改革，将业务触角伸向那些可能的机会，如今又恰当的在上半场结束哨音响起之时重新聚焦新的主航道。因此，我们仍乐观的看待本次改革所释放出的信号。

　　五、产业互联网的具象化

　　伴随着组织架构的调整，腾讯启动了新一轮的战略升级，一言概之便是——“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”。

　　“消费互联网”是腾讯过去二十年里的主战场，做的是用户、内容与服务的连接。通过社交关系链完成流量积累，再将这些消费者与内容和服务连接形成生态。可以说，腾讯是中国互联网时代流量红利的最大获益者，也正是这些支撑起了目前腾讯3500亿美元的市值。

　　但是随着流量红利的消耗殆尽，包括腾讯在内的所有互联网公司都要考虑的是，下一个二十年的机会到底在哪里？对此腾讯给出的答案即是“产业互联网”。

　　“产业互联网”不是一个空洞的概念，腾讯给出的界定是——“助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态”。逐字拆解的话会发现：

　　 产业互联网所包含对象是“消费者”和“产业”，意味着它既有to C的业务成份也有to B的业务成份

　　 产业互联网的落脚点仍然是“连接”，而这种连接区别于传统B、C端连接的地方在于，它将是“数字化的连接”

　　 产业互联网的远景是一个“开放性"的新型生态，开放性可视为腾讯对之前“连接一切”战略导向的继承

　　所以简单说，腾讯想做的就是建立起B端和C端的数字化连接，再在这个连接的基础上建立起一个开放生态。这一路径其实是和腾讯在过往二十年的发展路径一脉相承。而如果这个生态一旦建成，或许意味着“再造一个腾讯”级别的机会。

　　当然，路只能一步一步走，要建立起B端和C端的数字化连接生态。腾讯按逻辑需要做两件事情：一是加强To B业务；二是打通C端与B端。

　　To B业务的关键——腾讯云