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其实外界可能不太关心，我们在智慧城市，智慧医疗有蛮多这种项目，而且今年政府类的大建设里面都有医疗的板块。赚不赚钱，我们从来不会从财务、考核的角度作为一个很刚的东西去看，有当然好，我们也知道粮草充足，兵马才能跑得快，打仗才能更有信心，但或许腾讯的文化和基因里面从来没有太担心过这方面的问题。

你刚才讲的比喻挺形象，有种对我的批评，或许是对我们的鼓励。我们不缺项目，但我是刻意会把研发和投入的比重压成大头，不会把研发做得好的人，让他去做项目，这样少了更上一层楼的机会。

除非很好的项目，对我们的落地应用、对政府有益的。比如像宜昌居民健康卡跟我们的战略方向很合。我们今天列了一些方向，今年有不少项目，我们现在觉得人手不够。还是生态的建设，这是一个很长久的题目。

大家都觉得，可能腾讯显得很另类，所以很多项目我们也会先让利给生态伙伴，把他们一步一步培养出来，或许我们会更健康。

我接受这个批评，需要有这种模式，不是为自己，更多为了生态的良性。但从价值观、价值导向上，至少这个阶段是很关键，你投入多少，在你前面像你一堆迷宫拼图就已经慢慢拼出来了。

钛媒体：您提到未来想要建一个家庭医疗健康服务的生态环境，目前互联网医疗企业有不少涉及到医药电商环节，腾讯的医疗生态布局中是否会涉及到药这一环？

丁珂：放到患者跟政府的角度来看，不能回避这个问题。

但是因为事实上我们有非常多的合作伙伴，比如京东等，在医药电商领域，合作伙伴足以支撑我们的发展。

我们下一步会有“长处方”，对于家庭有老人的用户，有更大的获得感。合作伙伴有现成的能力，我们一定是合作，没必要去建设。

在这个体系上面，或许业界能力是足够的，但是长远的角度来看，我们在专业能力建设，在家庭健康生态的里面，我们其实要走的路还很长。里面有涉及到，比如线上问诊、医生质量评估是非常专业的体系，我个人都不觉得单靠互联网的产品能很好地解决这个问题。

我们在各个领域合作，工作模式也在调整。以前我们招医生、专家融入到互联网体系，现在我们各种调整让互联网的创造力充分发挥，但终审权应该跟行业最顶尖的专家合作，倒过来，不是去招，像互联网的产品爆发去突破市场，反过来我们让互联网的创造力一层层收敛到现有体系里面，更能够接受，更能够让大家决策成本降低。

所以围绕家庭的角度，长处方这个路还很长。比如长处方，我们有跟很多专业团队探讨过这个问题，比如如何把医保资源效能更有效释放出来；还有什么叫过度医疗，到底标准是什么？这是很漫长的过程，可能现在也不是重点，但是时间长，随着专业能力慢慢提高，提高自身不断地成长，以前觉得研发过程是对的，以后你会觉得或许换一个方式完全颠倒过来成熟体系更好的对接。

归根到底，我们在动态判断，只要是跟我们的目标相符，我们不回避这个问题，这是很漫长，要阶段性足够用，比我们做得好，我们都是合作。

钛媒体：在医疗领域数字化升级这几年里，你觉得最大的挑战是那些方面？腾讯怎么去看待和面对？

丁珂：各行各业都有这个过程，因为毕竟现在还是产业互联网元年，虽然数字化升级用了很久。

从1998年成立腾讯 ，到去年11月份在南京正式宣布做产业互联网，差不多有整整20年，到现在还是产业互联网的元年，各行各业都会碰到这个问题。

医疗的独特性就是专业知识跨度很大。中国的医疗体系跟互联网的所谓数字化相关又经历了差不多同样20年的时间，从最初90年代开始，我们叫信息化，到后来内部要数字化，到现在其实医疗面对的挑战，以前建的都是系统医生连医生，顶多连一个护士，现在整个系统对外服务患者，所以你要方方面面接受试点，有很长的路要走，而且是在政策很合规的前提下。

现在特别欣慰，其实有很多医疗机构拥有自己的微信公众号或者小程序，60%的医院自己会通过微信的智能医疗生态提供给用户、患者服务，而且他们在线支付的比例非常高，医疗机构也发现他们这样做自己也很轻松。

我实地跑过很多医院，短短一两年的改变很大。星星之火可以燎原，我们现在处于这个阶段，我觉得医疗健康也是10、20年大家才能见得一个大变化。

而且我对20年时间周期特别有感触，1998年腾讯成立的腾讯，到2018年说下半场，消费互联网过渡到产业互联网，不看短期，看一些长期。

我举的例子讲微信上面的智能医疗生态，2年就看到效果，整个大医疗10、20年我相信也是有，在中国，可能20年后中国拥有最领先的医疗体系。