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　　从“产品的腾讯”到“服务的腾讯”

　　“你能不能坐到终点不知道，你的一个人上去了，还是一个团队上去，不知道。而且很多人往上挤，那是和睦相处还是最后打起来的，也不知道。”在央视《对话》节目中，对于向B端和产业互联网的转型，马化腾表现出了担忧。

　　关于这次大型变革，马化腾早在2017年12月的腾讯员工大会就放出信号，那时他认为腾讯面临的最大问题是内部架构，变革的原因是“腾讯需要更多to B的能力。”

　　在过去的一年里，腾讯也确定了自己的转型to B的思路，对此，腾讯高级副总裁、CSIG事业群负责人汤道生有着更为清晰的阐释，他认为产业互联网归根结底还是to C 的，“腾讯将利用服务C端用户的经验，帮助B端伙伴实现生产制造与消费服务的价值链打通，以独特的C2B方式连接智能产业，服务产业、也服务于人。” 这个判断的思路还是相当清晰的，腾讯要做C端和B端的链接器，为产业的互联网化提供基础服务。

　　换句话说，在腾讯转型to B的过程中，相比另一个巨头阿里，对于C端的覆盖力甚至可以说是最大的一个优势。具体到实际业务中，这主要指的是，如何把微信的流量转化成 B 端所需。在零售领域，腾讯拿出了典型案例：微信+小程序可以为家乐福带来了2亿的线上流量，微信+企业微信帮助壳牌将管理链条延伸到散落在乡镇的夫妻小店。

　　在微信的导流下，企业微信获得了150万注册用户，今年10月下旬，企业微信更新版本，宣布与微信在群聊功能内测中实现互通，今年4月内测上线的企业微信与微信账号好友、单聊互通，通过微信互通的开放API，可以将微信联系人关联到企业的CRM系统中。在当前企业微信联结150万家注册企业后，微信C端的流量，既能够让企业联结到客户，又能够让它与上下游的厂商联结。

　　另一方面，腾讯也在补上相较阿里的不足，不习惯下水的腾讯做起了基础性工作，产品经理们开始深入企业一线，为了拿下大B客户，腾讯云招了超过2000名销售……

　　但更大的变革，正在这次起于戊戌之年的组织调整中孕育。

　　对比一下阿里和腾讯两家公司的架构，就能看出非常大的区别。

　　阿里的架构更像一个复杂的生态，各个业务和产品咬合紧密，很有些类似于宜家设计的负责顾客通道，一个用户可以从优酷进去，从天猫出来;饿了么的送餐数据，可以支撑盒马的选址;而腾讯即便是在调整后的架构里，依然还是几条笔直的通道，更像一个超市，用户和流量快进快出，贡献的附加值远远不够。

　　从基因来看，腾讯还是一家产品公司。2018年，马化腾在回复一篇质疑腾讯的文章《腾讯没有梦想》时，提到：“从写第一行代码开始，我的理想都是如何做出最好的产品，而不是赚多少钱，这点我相信公司很多同事都是这样想的”。