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　　也正因如此，腾讯的很多习惯思维在产品的层面极其有效——例如被腾讯内部称为七种武器之一的赛马文化，在一个领域投入几支团队做产品，赢者胜出，这套打法虽然残酷却迎合了C端市场着急善变的特点。极致的产品思维，结合流量和资本的力量，使得腾讯最终在C端市场几乎赢得了一切。

　　但是在to B的市场里，很多的游戏规则改变了，B端拥有稳定的需求，以及比个体用户强大千百倍的议价能力，甚至用户本身是市场的主导者，需要厂商放下身段，围绕他们去提供服务，而不是像C端市场一样，只要有不错的产品，再结合强大的流量和运营，就可以让用户飞蛾扑火一般聚拢过来。

　　换句话讲，C端市场拼产品，而B端市场更拼服务。在C端市场，用户虽然众多，但是他们在产品端，却是以统计数据的面孔出现的，他们的需求满足，是以概率方式呈现的;而在B端市场，每一个用户，却都是一个个具体的个体，如果要做他们的生意，他们再小的需求，也必须100%地去满足。

　　这就对腾讯发展至今的以产品为核心的组织管理体系，提出了极高的挑战。腾讯高层对于这个问题是非常清楚的，马化腾自己也说腾讯目前的组织架构形态挑战很大，“腾讯目前的组织架构主要针对C端消费者，需要合作伙伴倒逼腾讯内部组织结构升级，否则我们自己也适应不了未来的发展。让腾讯更加适应to B、to G的企业模式，不再出现与同一个伙伴谈合作，一下子来十几个部门，分头谈，说法都不一样的问题。” 但显然这一次的调整，并没有实质性地触及这个问题。

　　尤其是微信事业群，作为一个独立的几乎自成体系的事业群，如何协调与互娱、平台内容、云智慧等几个其他事业群的关系，也将是个巨大的挑战。例如同样面对企业客户，企业微信和CSIG(云与智慧事业群)自己就需要和客户做很多解释，都提供连接服务，互相之间的边界在哪里，哪些事情企业微信可以做，哪些事情需要CSIG来做。

　　作为目前并驾齐驱的两家互联网巨头，阿里和腾讯的流量变现模式是完全不同，甚至相反的。阿里的模式更像导流模式，众多应用汇聚数据和流量，支撑最大的业务零售、蚂蚁金服和阿里云去赚取最大的利润，所以阿里的架构实际上是一个高度耦合的架构;而腾讯的模式更像分发模式，微信和QQ两个超级流量入口获取巨大免费流量，然后分发到不同的渠道——例如游戏、电商、广告等去赚钱，这就造成腾讯所谓“组织墙”、“数据墙”之说。

　　对腾讯来说，小程序与企业微信的打通是一桩新闻，在阿里，飞猪与支付宝打通却是“出厂设置”，更大的内部割裂体现在腾讯的两个流量支柱产品QQ和微信上，比如同样是登录腾讯自家的产品，在登录时会让用户从QQ和微信账号“二选一”。

　　而在技术层面，腾讯到现在没有真正意义上集团级别的CTO以及数据共享平台和机制，也就无法形成真正有效的协同。除了产品和技术，一家公司的分裂更多体现在组织架构、管理层和企业文化上，无论是10月的组织架构调整还是年会时马化腾废除干部终身制，都在反映一个问题，一直以来的腾讯，是温和、迟缓、僵化的。

　　浅表的变革，只能带来浅表的收益，而对于转型to B这种根本性的问题，腾讯的改革还差得很远。在组织架构调整方面，2019年腾讯还会继续深化。对它来说，从以产品为中心的体系，转向以客户为中心的体系，会是一个巨大的挑战。